La culpabilité projetée au travail

Par Nicolas Corine, Directrice des pôles chez Entraide Union : CAMSP Janine Lévy, incluant le Pôle Évaluation "La Rose des Vents", l'unité enfants sourds et malentendants, le Pôle Prévention, et l’Hôpital de Jour Francine Klein.

Dans les organisations, la culpabilité circule rarement sous sa forme pure. Elle se déplace, se masque, s’exporte. Elle n’apparaît pas comme une émotion intime, mais comme une exigence, une accusation, une crispation sur la règle ou un “oui mais” qui coupe l’élan collectif. On parle alors de culpabilité projetée : une dynamique psychique et relationnelle par laquelle un malaise interne est attribué à l’autre, au service, au management, à “ceux d’en haut” ou “ceux du terrain”. Ce mécanisme est banal, mais ses effets sont puissants : il fragilise la confiance, rigidifie les décisions, et transforme le cadre en champ de bataille.

Définir la culpabilité projetée : de l’émotion au scénario relationnel             

Sur le plan psycho-scientifique, la projection désigne un processus par lequel une personne attribue à autrui des affects ou des intentions qu’elle ne peut pas reconnaître ou supporter en elle-même. La culpabilité projetée se produit quand l’individu ou le collectif ne parvient pas à métaboliser une tension morale : peur de mal faire, sentiment d’impuissance, conflit de valeurs, fatigue, doute professionnel, ou contradiction entre exigences institutionnelles et réalité du travail.

Au lieu d’être pensée, cette tension devient un scénario : il faut un responsable. Le système psychique cherche un point de fixation. La question implicite n’est plus “comment faire au mieux ?” mais “qui a fauté ? qui nous met en difficulté ?”. C’est là que la culpabilité cesse d’être un signal intérieur et devient un instrument relationnel.

Pourquoi ce mécanisme apparaît : l’écart entre l’idéal et le réel 

La culpabilité projetée est particulièrement fréquente dans les environnements où l’écart entre l’idéal professionnel et les conditions réelles d’exercice est structurel. Quand on attend des équipes de la qualité, de la personnalisation, de l’écoute, de la fluidité, tout en imposant de la vitesse, des contraintes, des injonctions contradictoires et une charge mentale élevée, la psyché cherche une issue. Elle peut soit reconnaître l’impossibilité partielle (ce qui fait mal, car cela oblige à renoncer à un idéal), soit déplacer le conflit en désignant un coupable.

Plus le travail touche à l’humain, plus cet écart est sensible. On ne veut pas “mal faire” avec des personnes. Lorsque l’organisation ne donne pas de lieu pour élaborer l’imperfection inévitable (retours d’expérience, discussion éthique, analyse des pratiques, arbitrages assumés), la culpabilité n’a pas d’espace de transformation. Elle se convertit en reproche.

Les signes organisationnels : comment la culpabilité projetée se manifeste       

On reconnaît la culpabilité projetée à des marqueurs concrets, souvent répétitifs.

La règle devient une arme. On s’y accroche pour trancher vite, éviter le doute, fermer la discussion. Le cadre n’est plus protecteur, il devient accusatoire : “c’est écrit”, “tu n’as pas respecté”, “on n’a pas le droit”. On ne cherche plus le sens de la règle, on cherche le défaut.

Le cas par cas devient suspect. Toute adaptation est interprétée comme passe-droit, faiblesse, favoritisme ou laxisme. L’équité est confondue avec l’égalité stricte, parce que la nuance demande de la confiance, et que la confiance est déjà abîmée.

Le “oui mais…” prolifère. Ce n’est pas seulement un désaccord, c’est une défense contre l’injonction ressentie. Le “oui mais” protège de la honte : il évite d’avouer “je ne peux pas” ou “je ne sais pas”.

Les sujets se déplacent. On parle de détails, de procédures, de micro-erreurs, parce que parler du fond (manque de moyens, contradictions, arbitrages impossibles) est trop coûteux psychiquement ou politiquement.

La parole se moralise. Les échanges se chargent de jugement : “tu devrais”, “c’est inadmissible”, “ce n’est pas professionnel”, “on n’est pas là pour ça”. Quand le langage devient moral, c’est souvent qu’un malaise cherche une sortie.

Les effets managériaux : quand la projection organise le pouvoir             

La culpabilité projetée n’est pas seulement un problème individuel. Elle devient une technologie de pouvoir involontaire. Celui qui accuse se positionne du côté du “bien”, du cadre, de la norme. Celui qui est accusé se retrouve sommé de se justifier, donc placé en position basse. Ce mouvement rigidifie l’organisation : la décision se prend pour se protéger, pas pour être juste. La règle est utilisée pour éviter la responsabilité subjective : “ce n’est pas moi, c’est la procédure”. À l’inverse, l’opposition au cadre peut devenir une manière de se protéger : “ce n’est pas moi, c’est eux”. Dans les deux cas, la responsabilité se déplace et la coopération se dégrade.

À long terme, l’équipe se polarise. Des clans se forment : les “bons élèves” contre les “laxistes”, les “humains” contre les “gestionnaires”, le “terrain” contre le “siège”. On n’est plus dans une différence de points de vue, mais dans une lutte de légitimité.

Ce que la culpabilité projetée révèle : une demande de cadre et de reconnaissance          

Paradoxalement, la culpabilité projetée est souvent une demande déguisée. Elle dit : nous sommes exposés, nous avons peur de mal faire, nous manquons de sécurité, nous avons besoin que les arbitrages soient clairs et partagés. Elle dit aussi : nous voulons que l’imperfection du travail réel soit reconnue sans être confondue avec de la faute.

On peut lire la projection comme un indicateur de fragilité du cadre : soit un cadre trop flou (chacun invente, donc chacun juge), soit un cadre trop rigide (on étouffe, donc on attaque), soit un cadre contradictoire (on ne peut pas être à la fois rapide, parfait, humain, traçable, disponible, et aligné sur des objectifs instables).

Transformer le mécanisme : du coupable à l’élaboration collective             

Un management robuste ne cherche pas d’abord à “faire taire” la projection. Il cherche à la transformer en information utile.

Nommer le registre. Sans psychologie de comptoir, mais avec précision : “là, on est en train de chercher un responsable plutôt que de comprendre ce qui rend la situation difficile”. Cette phrase change le cadre. Elle remet le collectif dans une posture d’analyse.

Distinguer faute, erreur, et impossibilité. Beaucoup de culpabilité projetée naît de la confusion entre ces trois catégories. Une faute suppose une transgression volontaire ou une négligence grave. Une erreur suppose une complexité ou une méconnaissance. Une impossibilité suppose un écart structurel entre demandes et ressources. Si tout devient faute, la projection explose.

Rendre explicites les critères du cas par cas. Le “cas par cas” devient sain quand il est cadré par des principes simples, partageables, traçables : quels critères autorisent l’adaptation ? qui décide ? comment on explique ? comment on assure l’équité ? Un cas par cas explicité diminue l’arbitraire, donc diminue la suspicion.

Créer un lieu de métabolisation. Analyse de pratiques, retours d’expérience, réunions de régulation, temps de discussion éthique : ces espaces ne sont pas un luxe. Ce sont des dispositifs de santé organisationnelle. Ils permettent de transformer la culpabilité en apprentissage, et la tension en arbitrage assumé.

Assumer la responsabilité managériale de l’arbitrage. Quand le manager laisse l’équipe porter seule des contradictions institutionnelles, la culpabilité cherche une cible à l’intérieur. À l’inverse, un arbitrage explicité, même imparfait, protège l’équipe : “voici la décision, voici ce qu’elle coûte, voici pourquoi on la prend, voici ce qu’on surveille”. Ce type de parole réduit la projection parce qu’il redonne de la lisibilité.

La culpabilité projetée est un mécanisme défensif normal face à l’impossible et au contradictoire. Elle devient toxique quand l’organisation la laisse gouverner les échanges : alors le cadre se transforme en tribunal, et la coopération en lutte de légitimité. La tâche managériale n’est pas de supprimer la culpabilité, mais de lui donner une forme élaborable : transformer le reproche en question, la suspicion en critères, l’accusation en arbitrage, et le malaise en espace de pensée partagé. C’est ainsi que le collectif retrouve sa force : non pas en se jugeant moins, mais en se comprenant mieux, ensemble.

Corine NICOLAS